Clinical Governance: Qualität und Patientensicherheit in der prähospitalen Notfallversorgung

In der prähospitalen Notfallversorgung treffen hohe Verantwortung, Zeitdruck und seltene Hochrisiko-Eingriffe (HALO – High Acuity, Low Occurrence) aufeinander.¹ Nach der Übergabe in der Klinik erhalten Einsatzteams zudem häufig keine Rückmeldung über den weiteren Verlauf der Patientinnen und Patienten, sodass Feedback zur eigenen Arbeit ausbleibt.²

Zur Qualitätssicherung bestehen in Deutschland zahlreiche Einzelmaßnahmen, eine systemische Verankerung fehlt jedoch weitgehend. Genau hier setzt Clinical Governance an. Für die ärztliche Leitung und die Einsatzteams bedeutet das, Verantwortung organisatorisch zu teilen und eine gute Versorgung wiederholbar zu machen.

Was ist Clinical Governance?

Clinical Governance ist ein strategisches Rahmenkonzept, mit dem Gesundheitsorganisationen die Qualität ihrer Versorgung systematisch verbessern und für hohe Versorgungsstandards Rechenschaft übernehmen. Es überträgt die Governance-Prinzipien Verantwortung, Steuerung und Rechenschaftspflicht auf die Patientenversorgung und bündelt einzelne Qualitäts- und Sicherheitsinstrumente zu einem übergeordneten System.

Geprägt wurde der Begriff 1998 von Gabriel Scally und Liam Donaldson (später Chief Medical Officer für England und WHO-Beauftragter für Patientensicherheit) im British Medical Journal (BMJ). Ihre bis heute maßgebliche Definition beschreibt Clinical Governance als „einen Rahmen, durch den Organisationen des National Health Service (NHS) für die kontinuierliche Verbesserung der Qualität ihrer Leistungen rechenschaftspflichtig sind und hohe Versorgungsstandards sichern, indem sie ein Umfeld schaffen, in dem klinische Exzellenz gedeihen kann.“³

Eingeführt wurde das Konzept im selben Jahr mit dem britischen Weißbuch „A First Class Service“ und über den Health Act 1999 als gesetzliche Qualitätsverpflichtung („duty of quality“) für alle NHS-Organisationen verbindlich gemacht. Damit gehörte Clinical Governance zu den ersten gesetzlich verankerten Qualitätsrahmen im staatlichen Gesundheitswesen.

Was unterscheidet Clinical Governance vom Qualitätsmanagement?

Der zentrale Unterschied: Qualitätsmanagement sichert vor allem Prozesse, Strukturen und deren Nachweisbarkeit, während Clinical Governance zusätzlich Patientenergebnisse (Outcomes), Lern- und Sicherheitskultur sowie die medizinische Verantwortung in den Blick nimmt und die einzelnen Qualitätsinstrumente zu einem übergeordneten Rahmen verbindet.

Beide ergänzen sich, statt sich auszuschließen. Qualitätsmanagement – im Gesundheitswesen häufig nach DIN EN ISO 9001 aufgebaut und in Deutschland über § 135a SGB V und die QM-Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) gesetzlich verpflichtend – schafft die dokumentierte, nachweisbare Grundlage. Clinical Governance baut darauf auf und macht kontinuierliche Qualitätsverbesserung zur Führungsaufgabe der ärztlichen und organisatorischen Leitung.

Warum Clinical Governance im Rettungsdienst relevant ist

In der prähospitalen Notfallversorgung treffen hohe Verantwortung und organisatorische Fragmentierung aufeinander. Clinical Governance schafft den Rahmen, in dem systematisches Lernen möglich wird.

Einsatzteams tragen die Verantwortung für kritische Entscheidungen, oft unter erheblichem Zeitdruck und bei seltenen, risikoreichen Eingriffen. Hinzu kommen organisatorische Belastungen wie Unterbesetzung sowie die Schnittstellen zur Klinik: Mit der Übergabe endet meist der Informationsfluss, eine Rückmeldung zum weiteren Verlauf der Patientinnen und Patienten bleibt aus.⁴ Gerade dieses fehlende Feedback erschwert es, die eigene Versorgungsqualität realistisch einzuordnen.

Viele Teams wünschen sich eine offene Lernkultur. In der Praxis hemmen vielerorts jedoch strenge Hierarchien und empfundene Schuldzuweisungen den offenen Austausch.¹ Clinical Governance setzt genau hier an: Sie teilt Verantwortung organisatorisch und macht gute Versorgung dadurch wiederholbar – unabhängig von einzelnen Personen.¹

Welche Vorteile bietet Clinical Governance im Rettungsdienst?

Im Alltag verändert Clinical Governance die Versorgung konkret:

Die 7 Säulen der Clinical Governance im Überblick

Clinical Governance besteht aus sieben eng verzahnten Bausteinen, die international als die sieben Säulen der Clinical Governance bekannt sind. Die Anfangsbuchstaben ergeben die Merkhilfe CAREUPS. Just Culture bildet dabei den Querschnitt durch alle Säulen und ist keine eigene Säule. Die konkrete Ausgestaltung der Modelle variiert nach Land und Organisation.⁴

Für den Rettungsdienst sind die folgenden sieben Bereiche zentral:

*Rettungsdienst-Beispiele überwiegend aus dem deutschsprachigen Raum nach Strobel et al. 2026.*¹

Clinical Effectiveness im Rettungsdienst

Clinical Effectiveness ist eine der sieben Säulen der Clinical Governance – die Säule, die den Erfolg der Versorgung an Patientenergebnissen misst und rückkoppelt. Clinical Effectiveness bedeutet, die Versorgung so auszurichten, dass sie die bestmöglichen Patientenergebnisse erzielt und nicht nur Prozesse dokumentiert. Im Zentrum stehen Ergebnisse, die für Patientinnen und Patienten relevant sind, nicht reine Prozesskennzahlen. Clinical Effectiveness fragt also nicht nur, ob eine Maßnahme durchgeführt wurde, sondern ob sie wie gewünscht gewirkt hat.¹

Dazu wird das eigene Vorgehen fortlaufend untersucht. Zeigen Daten und Erfahrung Defizite, werden Protokolle und SOPs weiterentwickelt.¹ Besonders invasive Tätigkeiten und neue Verfahren, etwa die prähospitale Blutgabe oder der Point-of-Care-Ultraschall (POCUS) sollten dabei systematisch begleitet werden.¹

In Deutschland gibt es bislang wenige publizierte CG-Strukturen.¹ Ein positives Beispiel ist das HeliBlut-Projekt der DRF Luftrettung: Ein eigens entwickeltes Dashboard wertet den Transfusionseinsatz aus und gleicht die Indikationsstellung mit internen SOPs ab.¹ In der Rettungsdienst-Kooperation in Schleswig-Holstein (RKiSH) evaluiert ein Team die Anwendung erweiterter Versorgungsmaßnahmen durch Rettungskräfte und gibt den Durchführenden eine Rückmeldung.⁵

SOPs im Rettungsdienst

SOPs sind das Bindeglied zwischen den Säulen der Clinical Governance: Sie liefern den Standard, gegen den im klinischen Audit verglichen wird, und nehmen Erkenntnisse aus CIRS, Fallbesprechungen und Daten wieder auf.

Eine SOP (Standard Operating Procedure) beschreibt einen verbindlichen Ablauf für eine definierte Situation. In der Fallbesprechung wird das konkrete Vorgehen im Einsatz mit der SOP verglichen, um Abweichungen und Verbesserungspotenziale transparent zu erkennen.¹ Zeigen sich Abweichungen, gilt es zu klären, ob die SOP, das Training oder beides angepasst werden muss.

SOPs sind dabei kein starres Instrument, sondern ein lebendiges Werkzeug: Rückmeldungen aus Fallbesprechungen, CIRS-Meldungen und Daten fließen kontinuierlich ein. Für seltene oder kritische Eingriffe wie die Notfallnarkose oder die Versorgung im Rahmen einer Reanimation ergänzen Checklisten die SOPs.¹ Auch Checklistenarbeit muss trainiert werden und darf nicht optional bleiben – sie wirkt nur, wenn sie geübt ist und nicht allein auf dem Papier steht.¹

Patientensicherheit und Just Culture

Patientensicherheit ist das übergeordnete Ziel von Clinical Governance, Just Culture die kulturelle Grundlage, um es zu erreichen. Sie beschreibt eine Organisationskultur, die offen kommuniziert und Fehler als Lerngelegenheit begreift, statt ausschließlich individuelles Fehlverhalten zu bestrafen.⁶ Im Vordergrund steht die Frage, welche systemischen Ursachen ein Ereignis begünstigt haben, nicht die Suche nach Schuldigen.

Entscheidend ist dabei die Differenzierung: Just Culture unterscheidet zwischen unbeabsichtigten Fehlern, risikoreichem Verhalten und grober Fahrlässigkeit. Disziplinarische Konsequenzen folgen nur bei bewusstem Regelbruch oder grober Nachlässigkeit.₁ So entsteht die notwendige Sicherheit, offen über Unsicherheiten und Fehler zu sprechen.

In Deutschland ist kaum beurteilbar, in welchem Ausmaß eine Just Culture im Rettungsdienst gelebt wird, da sie weder systematisch erfasst noch evaluiert wird. Führung mit Vertrauen und offener Reflexion ist daher ein zentraler Ansatzpunkt, um eine Lernkultur ohne Schuldzuweisung zu etablieren.¹

Just Culture

• Fehler sind Lernchancen – wenn die Organisation sie annimmt.
• Meldungen müssen sicher sein – ohne automatische Sanktion.
• Nur bei bewusstem Regelbruch folgt individuelle Verantwortung.

Fallbesprechungen setzen eine gelebte Just Culture voraus.

Risikomanagement und CIRS – aus Beinahe-Fehlern lernen

Risikomanagement erkennt Gefährdungen früh. Ein Critical Incident Reporting System (CIRS) ergänzt es um die anonyme Meldung kritischer Vorfälle.

Im prähospitalen Setting entstehen Risiken durch Zeitdruck, seltene Eingriffe, zahlreiche Schnittstellen und den Einsatz von Technik. Risikomanagement ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess, der Gefährdungen für Patientinnen und Patienten, Einsatzkräfte und Organisationen frühzeitig erkennt, bewertet und steuert. 

Grundlage ist eine strukturierte Risikoanalyse: Fehlerquellen werden nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertet. Anschließend wird entschieden, ob ein Risiko vermieden, vermindert oder bewusst akzeptiert wird. Für seltene oder kritische Prozeduren ergänzen Checklisten den Rahmen – für die Notfallnarkose ist belegt, dass sie die Sicherheit erhöhen.¹

Ein CIRS ermöglicht die freiwillige und anonyme Meldung kritischer Ereignisse und senkt die Hemmschwelle, auf Vorkommnisse hinzuweisen. So lassen sich Muster erkennen und Lösungen in Standards überführen.

Checkliste: In 5 Schritten zum CIRS

1. Meldesystem des Trägers klären oder ein internes CIRS aufbauen.
2. Just Culture kommunizieren – Meldungen bleiben ohne automatische Sanktion.
3. Meldekanal einfach und niedrigschwellig halten.
4. Den Teams zurückmelden, was sich aufgrund der Meldungen geändert hat.
5. Muster quartalsweise gemeinsam besprechen.

Klinisches Audit und strukturierte Fallbesprechungen

Strukturierte, moderierte Fallbesprechungen schaffen ein institutionelles Gedächtnis. Sie machen aus der Erfahrung Einzelner gemeinsames Wissen.

Ein klinisches Audit vergleicht das tatsächliche Vorgehen mit definierten Standards. Eine Fallbesprechung geht darüber hinaus: Im Mittelpunkt steht die gemeinsame Reflexion am konkreten Fall. Anders als eine rein beschreibende Fallvorstellung zielt sie nicht auf die Schilderung des Geschehens, sondern auf Lernpunkte für die individuelle, teamorientierte und institutionelle Praxis.¹

Damit Fallbesprechungen wirken, braucht es einen klaren Ablauf: Fälle werden anhand ihres Lerneffekts ausgewählt, eine neutrale Person moderiert. Das Vorgehen wird mit der zugehörigen SOP verglichen und die Lernpunkte werden dokumentiert und allen zugänglich gemacht. So profitiert nicht nur das beteiligte Team, sondern die gesamte Organisation.¹

Auch in Deutschland und Österreich entstehen Beispiele: Die Berufsrettung Wien entwickelt strukturierte interdisziplinäre Fallbesprechungen, im Berliner Rettungsdienst wurden gemeinsam mit der Rechtsmedizin der Charité Clinical Forensic Conferences etabliert, und die Faculty des Vienna Resuscitative Thoracotomy Course (VieRT) ermöglicht überregionale Nachbesprechungen prähospitaler Thorakotomien.¹

Prozess: Fallbesprechung in 6 Schritten

1. Fall auswählen – zu Beginn bewusst auch positiv verlaufene Fälle.
2. Vorbereiten: Anonymisierung, zugehörige SOP, Zeitrahmen.
3. Moderation durch eine neutrale Person auf der Sachebene.
4. Diskussion: Was lief gut? Wo gab es Abweichungen von der SOP?
5. Lernpunkte dokumentieren.
6. Umsetzen: SOP, Training oder CIRS-Follow-up anstoßen.

Clinical Governance in Deutschland – Status quo und Herausforderungen

Ein Clinical-Governance-System wie in Großbritannien ist in Deutschland bislang nicht etabliert. Teilaspekte von Clinical Governance existieren jedoch fragmentiert im Rettungsdienst. Der Begriff taucht in Deutschland vor allem im Kontext von Ausschreibungen zur Luftrettung auf, etwa als Clinical-Governance-Konferenzen. 

Diese sind jedoch unscharf definiert und decken nur einen Teilaspekt ab – ihre Wirksamkeit entfaltet sich erst im Zusammenspiel mit Fallbesprechungen, Qualitätsstandards und einer aktiven Feedbackkultur.

Teilaspekte finden sich dennoch in verschiedenen Bereichen des deutschen Rettungsdiensts, allerdings ohne übergeordnetes Rahmenkonzept.

Chancen ergeben sich durch die zunehmende Digitalisierung der Einsatzdokumentation und durch landesweite Register. Das Bayerische Notfallregister schafft eine Datengrundlage für anonymisierte Vergleiche und könnte als Basis für systemische Clinical Effectiveness dienen. 

In der Luftrettung werden Medical Line Checks in Berlin und Schleswig-Holstein etabliert, bei denen ärztliche Kolleginnen und Kollegen am Ende des Diensts strukturiertes Feedback zu medizinischen Maßnahmen geben.

Auch organisationsübergreifend entstehen erste Kooperationen: Alle deutschen Luftrettungsorganisationen haben sich im Rahmen des Enneker Forums Tegernsee 2025 darauf verständigt, jeweils CG-Systeme zu etablieren und gemeinsam an der Umsetzung zu arbeiten.⁷ Auf internationaler Ebene formiert sich die European Governance Alliance in HEMS.

Realistisch betrachtet erfordert Clinical Governance personellen, technischen und administrativen Aufwand. Eine nachhaltige Finanzierung muss Teil der regulären Finanzierung von Rettungsdienst und Luftrettung sein, als direkte Investition in die Patientensicherheit.

Clinical Governance umsetzen – 5 Schritte

Die Einführung von Clinical Governance gelingt schrittweise in kleinen Einheiten, mit belastbaren Erfahrungen, bevor skaliert wird.

Gerade kleinere Einheiten wie Luftrettungsstationen, NEF-Stationen oder spezialisierte Teams bieten ideale Bedingungen für den Einstieg: Strukturen sind überschaubar, Kommunikationswege kurz, eine direkte Feedbackkultur lässt sich leichter etablieren. 

1. Just Culture etablieren 

Die wichtigste Grundlage für funktionierende Clinical-Governance-Prozesse ist eine gelebte Just Culture. Sie entsteht durch vertrauensbasierte Führung, die Vertrauen und Entwicklung in den Mittelpunkt stellt, sowie durch die Bereitschaft von Führungskräften, eigene Fehler und Unsicherheiten offen zu thematisieren.

2. Fallbesprechungen strukturieren

Ziel ist systematisches Lernen: Fälle werden moderiert besprochen, dokumentiert und, wo sinnvoll, betreiberübergreifend reflektiert. Als Einstieg eignen sich bewusst positiv verlaufene Fälle, bevor problematischere Einsätze folgen.

3. Standards einführen und leben 

SOPs werden im Team partizipativ erarbeitet und als agile Werkzeuge verstanden, in die Erkenntnisse aus CIRS, Fallbesprechungen und Clinical Effectiveness kontinuierlich einfließen. Checklisten für seltene oder kritische Prozeduren ergänzen die SOPs und müssen regelmäßig trainiert werden. Sie sollten nicht nur auf dem Papier bleiben.

4. Daten nutzen und Feedback etablieren

Es empfiehlt sich, wenige, aber klare Indikatoren zu definieren: besser fünf robuste Kennzahlen mit konsekutivem Audit und Feedback als eine unüberschaubare Liste. Eine flächendeckende digitale Einsatzdokumentation und ein Notfallregister schaffen die Datengrundlage für systemische Auswertungen und Rückkopplung aus der Klinik.

5. Ausbildung, Training und Forschung vernetzen

Ein systematisches Einarbeitungskonzept vermittelt Strukturen, Prozesse und Kultur von Anfang an. Erkenntnisse aus Einsatz, Fallbesprechungen und Datenauswertungen fließen gezielt ins Curriculum und schließen den Kreislauf: 

Praxis → Analyse → Training → geänderte Praxis.

Clinical Governance im Einsatz: Wie WEINMANN mit Medizintechnik und Einsatzdaten unterstützt

Clinical Governance lebt von Daten, Standards und Rückkopplung. Medizintechnik allein schafft weder Just Culture noch strukturierte Fallbesprechungen – sie liefert aber wichtige Bausteine: zuverlässige Geräte, standardisierte Ausstattung und strukturierte Einsatzdaten. 

Die cloudbasierte Plattform WEINMANN Connect bündelt das digitale Gerätemanagement: In Kombination mit MEDUMAT Standard² und MEDUCORE Standard² überträgt sie Funktionskontrollen und stellt Einsatzdaten zentral bereit – beim MEDUCORE Standard² inklusive Weiterleitung von EKG-Daten an die Zielklinik. Für Rettungsdienste in Deutschland lässt sich WEINMANN Connect über eine Schnittstelle an das Management-System RETTpro anbinden.

So liefert WEINMANN Medizintechnik, Service und Dokumentationslösungen als Baustein im Governance-Ansatz – ersetzt aber kein Governance-System mit Just Culture und moderierten Besprechungen. Wünschen Sie weitere Informationen oder eine persönliche Beratung, kontaktieren Sie uns gern.

¹ Strobel J, Rücker K, Stanley M, Dahmen J: Clinical Governance – Perspektiven für eine bessere prähospitale Notfallversorgung. Notfall + Rettungsmedizin (2026). doi:10.1007/s10049-025-01677-3 

² Lücker P, Kästner A, Fischer L et al.: Feedback für Rettungsdienstmitarbeitende als Chance für eine bessere Notfallversorgung? Qualitative Interviews. Notfall + Rettungsmedizin (2026). doi:10.1007/s10049-026-01708-7

³https://www.england.nhs.uk/mat-transformation/matrons-handbook/governance-patient-safety-and-quality/

⁴ The Seven Pillars of Clinical Governance. NHS, North West Postgraduate Medical Deanery.

⁵ Gnirke A, Krautz T et al.: Qualitätssicherung … in der RKiSH gGmbH. Notfall + Rettungsmedizin (2023)

⁶ Khatri N, Brown GD, Hicks LL: From a blame culture to a just culture in health care. Health Care Manage Rev 2009: 312–322

⁷ Prückner S et al.: Thesenpapier zum Enneker-Forum-Tegernsee 2025.