Gobernanza clínica: Calidad y seguridad del paciente en la atención de emergencias prehospitalaria
En la atención de emergencias prehospitalaria confluyen una gran responsabilidad, la presión del tiempo e intervenciones poco frecuentes de alto riesgo (HALO: High Acuity, Low Occurrence).1 Además, tras la transferencia al hospital, los equipos de intervención a menudo no reciben retroalimentación sobre la evolución posterior de los pacientes, por lo que carecen de un feedback sobre su propio trabajo.2
En Alemania existen numerosos procedimientos concretos para garantizar la calidad, pero, en general, falta un enfoque sistémico. Ahí es precisamente donde entra en juego la gobernanza clínica. Para la dirección médica y los equipos de intervención, esto supone compartir la responsabilidad a nivel organizativo y garantizar que la calidad de la atención sea reproducible.
Gobernanza clínica: resumen de los aspectos más importantes
- La gobernanza clínica es un marco conceptual general que sitúa la seguridad del paciente en el centro y convierte la mejora continua de la calidad en una tarea de la dirección.
- Integra la cultura justa, las auditorías, la gestión de riesgos, la formación, la eficacia clínica y el uso de datos en un único sistema.
- En Alemania existen aspectos parciales como el sistema de notificación de incidentes críticos (CIRS, por sus siglas en inglés) y los registros de emergencias. Sin embargo, hasta la fecha no existe un sistema global que cubra todo el territorio.
- La implantación se lleva a cabo de forma gradual, en pequeñas etapas: cultura justa, análisis estructurados de casos, normas aplicadas en la práctica, datos y formación interrelacionada.
¿Qué es la gobernanza clínica?
La gobernanza clínica es un marco estratégico mediante el cual las organizaciones sanitarias mejoran sistemáticamente la calidad de su atención y asumen la responsabilidad de garantizar unos altos estándares asistenciales. Aplica los principios de gobernanza —responsabilidad, control y rendición de cuentas— a la atención al paciente y agrupa distintos instrumentos de calidad y seguridad en un sistema integral superior.
El término fue acuñado en 1998 por Gabriel Scally y Liam Donaldson (posteriormente director médico para Inglaterra y representante de la OMS para la seguridad del paciente) en el British Medical Journal (BMJ). Su definición, que sigue siendo de referencia en la actualidad, describe la gobernanza clínica como:
«un marco mediante el cual las organizaciones del Servicio Nacional de Salud (NHS) deben rendir cuentas por la mejora continua de la calidad de sus servicios y garantizar unos altos estándares de atención al paciente, creando un entorno en el que pueda prosperar la excelencia clínica».3
El concepto se introdujo ese mismo año con el Libro Blanco británico titulado «A First Class Service» y se convirtió en una obligación legal en materia de calidad («duty of quality») para todas las organizaciones del NHS mediante la Ley de Salud de 1999. De este modo, la gobernanza clínica se convirtió en uno de los primeros marcos de calidad consagrados legalmente en el sistema sanitario público.
¿En qué se diferencia la gobernanza clínica de la gestión de la calidad?
La diferencia fundamental: la gestión de la calidad garantiza, sobre todo, los procesos, las estructuras y su trazabilidad, mientras que la gobernanza clínica se centra además en los resultados de los pacientes (outcomes), la cultura del aprendizaje y la seguridad, así como en la responsabilidad médica, e integra los distintos instrumentos de calidad en un marco global.
Ambos conceptos se complementan, en lugar de excluirse mutuamente. La gestión de la calidad —que en el sector sanitario suele basarse en la norma DIN EN ISO 9001 y que en Alemania es obligatoria por ley en virtud del artículo 135a del SGB V y de la Directiva sobre gestión de la calidad de la Comisión Federal Conjunta (G-BA)— sienta las bases documentadas y verificables. La gobernanza clínica se basa en ella y convierte la mejora continua de la calidad en una tarea fundamental de la dirección médica y organizativa.
| Dimensión | Gestión de calidad | Gobernanza clínica |
|---|---|---|
| Enfoque | Procesos, certificados, documentación | Resultados de los pacientes, cultura de aprendizaje y seguridad |
| Lógica de control | Cumplimiento normativo, certificación | Cultura justa, aprendizaje sistemático |
| Alcance | Instrumentos individuales (CIRS, círculos de gestión de la calidad) | Marco conceptual general |
| Responsibilidad | Responsables de calidad, administración | Dirección médica y equipo operativo de forma conjunta |
Por qué es relevante la gobernanza clínica en los servicios de emergencias y rescate
En la atención de emergencias prehospitalarias confluyen una gran responsabilidad y la fragmentación organizativa. La gobernanza clínica establece el marco que hace posible el aprendizaje sistemático.
Los equipos de intervención asumen la responsabilidad de tomar decisiones críticas, a menudo bajo una presión de tiempo considerable y en procedimientos poco frecuentes y de alto riesgo. A esto se suman las dificultades organizativas, como la falta de personal, así como las interfaces con el hospital: el flujo de información suele terminar con la transferencia del paciente, y no se recibe retroalimentación sobre la evolución posterior de los pacientes.4 Es precisamente esta falta de feedback lo que dificulta evaluar de forma realista la calidad de la propia atención sanitaria.
Muchos equipos desean contar con una cultura de aprendizaje abierta. Sin embargo, en la práctica, en muchos casos las jerarquías estrictas y la sensación de que se culpa a otros frenan el intercambio abiert.1 Aquí es precisamente donde interviene la gobernanza clínica: distribuye la responsabilidad de forma organizativa y, de este modo, garantiza que una buena atención sanitaria sea repetible, independientemente de las personas concretas.1
¿Qué ventajas ofrece la gobernanza clínica en los servicios de emergencias y rescate?
En el día a día, la gobernanza clínica mejora la atención de forma concreta:
- Mayor seguridad para los pacientes: el análisis estructurado de riesgos y un sistema de notificación de incidentes (CIRS) detectan los riesgos antes de que provoquen daños.
- Aprendizaje sistemático en lugar de culpabilización: una cultura justa aplicada en la práctica permite hablar abiertamente de los errores y los cuasi-errores, y convierte las lecciones aprendidas en normas.
- Resultados de los pacientes mejorables de forma cuantificable: la eficacia clínica orienta la atención hacia los resultados, como por ejemplo el éxito en el primer intento de intubación.
- Calidad reproducible: el cumplimiento de los PNT y las listas de comprobación garantiza una atención uniforme entre los distintos equipos y turnos.
- Ciclo de feedback cerrado: los datos procedentes de la documentación de las intervenciones y de los registros de emergencias sustituyen a la retroalimentación que a menudo falta por parte del hospital.
- Mantenimiento de la competencia en intervenciones poco frecuentes y de alto riesgo (HALO, por sus siglas en inglés): la formación específica y basada en datos garantiza la seguridad incluso en procedimientos que se practican con poca frecuencia.
- Una cultura de equipo y de liderazgo más sólida: el liderazgo basado en la confianza reduce el estrés, fomenta la comunicación abierta y fideliza al personal.
Resumen de los 7 pilares de la gobernanza clínica
La gobernanza clínica se compone de siete elementos estrechamente interrelacionados, conocidos internacionalmente como los siete pilares de la gobernanza clínica. Las iniciales de estos pilares forman el acrónimo CAREUPS. La cultura justa es un elemento transversal que abarca todos los pilares y no constituye un pilar en sí mismo. La configuración concreta de los modelos varía según el país y la organización.4
Para los servicios de emergencias y rescate, los siete ámbitos siguientes son fundamentales:
| Pilar (EN) | Español | Significado | Ejemplo en servicios de emergencias y rescate |
|---|---|---|---|
| C – Clinical effectiveness | Eficacia clínica | El procedimiento adecuado en el momento adecuado, en el lugar adecuado y para la persona adecuada; puede medirse en función de los resultados de los pacientes | Éxito en el primer intento de intubación; panel de control HeliBlut para la administración de sangre prehospitalaria |
| A – Audits | Auditoría clínica / análisis de casos | Comparar la práctica real con los estándares y extraer conclusiones de aprendizaje | Análisis de casos moderado según el PNT; Conferencias clínicas forenses (Berlín/Charité) |
| R – Risk management | Gestión de riesgos | Identificar, evaluar y controlar los riesgos | Análisis estructurado de riesgos; listas de comprobación para la anestesia de emergencia y la reanimación |
| E – Education and training | Educación y formación | Garantizar la competencia, establecer un ciclo de aprendizaje cerrado | Plan de estudios anual; gestión de recursos del equipo; evaluación estructurada; formación |
| U – Using information & IT | Información y datos/TI | Recopilación, análisis y retroalimentación de datos | Registro de emergencias de Baviera; Medical Line Checks; documentación digital de intervenciones |
| P – Patient and public involvement | Participación del paciente y del público | Transparencia, feedback y confianza | Casos debatidos públicamente en las jornadas de gobernanza clínica |
| S – Staff management | Gestión del personal | Liderazgo, carga de trabajo y desarrollo de competencias | Liderazgo basado en la confianza; abordar la carga de trabajo de forma objetiva |
*Ejemplos del ámbito de los servicios de emergencias y rescate, principalmente de países de habla alemana, según Strobel et al. 2026.*1
Eficacia clínica en los servicios de emergencias y rescate
La eficacia clínica es uno de los siete pilares de la gobernanza clínica: el pilar que mide el éxito de la atención sanitaria en función de los resultados de los pacientes y proporciona información al respecto. La eficacia clínica consiste en orientar la atención sanitaria de tal manera que se logren los mejores resultados posibles para los pacientes, y no solo en documentar los procesos. Lo fundamental son los resultados que son relevantes para los pacientes, no las meras cifras de los procesos. Por lo tanto, la eficacia clínica no solo se pregunta si se ha llevado a cabo un procedimiento, sino si ha surtido el efecto deseado.1
A tal fin se examina continuamente el propio procedimiento. Si los datos y la experiencia ponen de manifiesto deficiencias, se perfeccionan los protocolos y los PNT.1 Las intervenciones especialmente invasivas y los nuevos procedimientos, como la donación de sangre prehospitalaria o la ecografía en el punto de atención (POCUS, por sus siglas en inglés), deben ser objeto de un seguimiento sistemático.
En Alemania, hasta la fecha se han publicado pocas estructuras de gobernanza clínica.1 Un ejemplo positivo es el proyecto HeliBlut de DRF Luftrettung: un panel de control desarrollado específicamente evalúa el uso de transfusiones y contrasta la indicación con los PNT internos.1 En la cooperación del servicio de emergencias y rescate de Schleswig-Holstein (RKiSH, por sus siglas en alemán), un equipo evalúa la aplicación de procedimientos de asistencia avanzados por parte del personal de emergencias y proporciona retroalimentación a quienes los llevan a cabo.5
Los PNT en los servicios de emergencias y rescate
Los PNT son el nexo de unión entre los pilares de la gobernanza clínica: establecen el estándar con el que se compara en la auditoría clínica e incorporan las conclusiones extraídas de los CIRS, las reuniones de análisis de casos y los datos.
Si se detectan desviaciones, debe aclararse si es necesario adaptar el PNT, la formación o ambos.
Los PNT no son un instrumento rígido, sino una herramienta dinámica: se incorporan continuamente los comentarios de las reuniones de análisis de casos, los informes CIRS y los datos.1 Para intervenciones poco frecuentes o críticas, como la anestesia de emergencia o la atención en el marco de una reanimación, las listas de comprobación complementan a los PNT.1 El uso de las listas de comprobación también debe practicarse y no puede ser opcional: solo es eficaz si se practica y no se queda únicamente en el papel.1
Seguridad del paciente y cultura justa
La seguridad del paciente es el objetivo principal de la gobernanza clínica, mientras que la cultura justa constituye la base cultural para alcanzarlo. Describe una cultura organizativa que se caracteriza por una comunicación abierta y que considera los errores como oportunidades de aprendizaje, en lugar de limitarse a castigar exclusivamente los fallos individuales.6 ILo primordial es determinar qué causas sistémicas han propiciado un evento, y no la búsqueda de culpables.
En este sentido, la diferenciación es decisiva: La cultura justa distingue entre errores involuntarios, conductas de alto riesgo y negligencia grave. Solo se aplican consecuencias disciplinarias en caso de incumplimiento deliberado de las normas o de negligencia grave.1 De este modo se genera la confianza necesaria para hablar abiertamente sobre las incertidumbres y los errores.
En Alemania resulta difícil evaluar en qué medida se aplica la cultura justa en los servicios de emergencias y rescate, ya que no se registra ni se evalúa de forma sistemática. Por lo tanto, el liderazgo basado en la confianza y la reflexión abierta constituye un punto de partida fundamental para establecer una cultura de aprendizaje sin culpar a nadie.1
Cultura justa
- Los errores son oportunidades de aprendizaje, siempre que la organización los acepte.
- Las notificaciones deben poder realizarse con total seguridad, sin sanciones automáticas.
- Solo en caso de incumplimiento deliberado de las normas se exigirá responsabilidad individual.
Los análisis de casos requieren que se practique una cultura justa.
Gestión de riesgos y CIRS: aprender de los cuasi-errores
La gestión de riesgos detecta los peligros de forma temprana. Un sistema de notificación de incidentes críticos (CIRS) lo complementa con la notificación anónima de incidentes críticos.
En el ámbito prehospitalario, los riesgos surgen debido a la presión del tiempo, las intervenciones poco habituales, las numerosas interacciones y el uso de tecnología. La gestión de riesgos es un proceso continuo y sistemático que detecta, evalúa y controla de forma temprana los riesgos para los pacientes, el personal de emergencia y las organizaciones.
La base es un análisis de riesgos estructurado: las fuentes de error se evalúan según su probabilidad de ocurrencia y su efecto. A continuación, se decide si un riesgo debe evitarse, reducirse o aceptarse de forma consciente. En el caso de procedimientos poco frecuentes o críticos, las listas de comprobación completan el marco de actuación; en el caso de la anestesia de emergencia, está demostrado que aumentan la seguridad.1
Un CIRS permite la notificación voluntaria y anónima de incidentes críticos y reduce las reticencias a señalar los eventos. De este modo, se pueden identificar patrones y plasmar las soluciones en normas.
Lista de comprobación: 5 pasos para implantar un CIRS
- Aclarar el sistema de notificación de la entidad responsable o crear un CIRS interno.
- Difundir la cultura justa: las notificaciones no conllevan sanciones automáticas.
- Mantener el canal de notificación sencillo y de fácil acceso.
- Informar a los equipos de los cambios que se han producido a raíz de las notificaciones.
- Analizar conjuntamente los patrones cada trimestre.
Auditoría clínica y análisis estructurados de casos
Las discusiones estructuradas y moderadas de casos crean una memoria institucional. Convierten la experiencia de cada individuo en conocimiento compartido.
Una auditoría clínica compara el modo de proceder real con los estándares definidos. Un análisis de un caso va más allá: se centra en la reflexión conjunta sobre un caso concreto. A diferencia de una presentación de casos meramente descriptiva, no tiene como objetivo la descripción de lo sucedido, sino la extracción de lecciones de aprendizaje para la práctica individual, en equipo e instituciona.1
Para que los análisis de los casos sean eficaces, es necesario un desarrollo claro: los casos se seleccionan en función de su valor formativo y una persona imparcial actúa como moderador. El procedimiento se compara con el PNT correspondiente y las conclusiones se documentan y se ponen a disposición de todos. De este modo, no solo se beneficia el equipo implicado, sino toda la organización.1
También en Alemania y Austria existen ejemplos: el servicio de rescate profesional de Viena (Berufsrettung Wien) desarrolla sesiones interdisciplinarias estructuradas para análisis de casos; en el servicio de emergencias y rescate de Berlín se han establecido, en colaboración con el departamento de medicina forense de la Charité, las «Clinical Forensic Conferences»; y la facultad del «Vienna Resuscitative Thoracotomy Course» (VieRT) permite realizar sesiones de análisis posterior suprarregionales sobre toracotomías prehospitalarias.1
Proceso: análisis de un caso en 6 pasos
- Seleccionar un caso; al principio, incluir también de manera intencionada casos con desenlace positivo.
- Preparación: anonimización, PNT correspondiente, plazo de tiempo.
- Moderación a cargo de una persona imparcial que se ciña a los hechos.
- Debate: ¿qué salió bien? ¿En qué aspectos hubo desviaciones del PNT?
- Documentar los puntos de aprendizaje.
- Puesta en práctica: poner en marcha el PNT, la formación o el seguimiento del CIRS.
La gobernanza clínica en Alemania: situación actual y retos
En Alemania todavía no se ha establecido un sistema de gobernanza clínica como el del Reino Unido. Sin embargo, algunos aspectos de la gobernanza clínica existen de forma fragmentada en los servicios de emergencias y rescate. El término aparece en Alemania sobre todo en el contexto de las licitaciones para el rescate aéreo, por ejemplo, en forma de conferencias sobre gobernanza clínica.
No obstante, estas están definidas de forma imprecisa y solo abarcan un aspecto parcial; su eficacia se manifiesta únicamente en combinación con análisis de casos, estándares de calidad y una cultura activa de feedback.
Aun así, se pueden encontrar aspectos parciales en diversos ámbitos de los servicios de emergencias y rescate alemanes, aunque sin un marco conceptual que los englobe.
| Component | Alemania |
|---|---|
| Cultura justa | Deseada, evaluada en pocas ocasiones |
| Análisis de casos | Sistemáticos en pocas ocasiones |
| Formación | Estructurada de manera aislada |
| Eficacia clínica | Poco publicada |
| CIRS | Extendido, heterogéneo |
| Datos | Registros de emergencias (p. ej., traumatismos, reanimación), Medical Line Checks |
Surgen oportunidades a través de la creciente digitalización de la documentación de las intervenciones y de los registros a nivel nacional. El registro de emergencias de Baviera (Bayerisches Notfallregister) crea una base de datos para realizar comparaciones anónimas y podría servir de fundamento para la evaluación sistémica de la eficacia clínica.
En el ámbito del rescate aéreo, se están implantando Medical Line Checks en Berlín y Schleswig-Holstein, en los cuales colegas médicos ofrecen, al finalizar el turno, un feedback estructurado sobre los procedimientos sanitarios llevados a cabo.
También están surgiendo las primeras colaboraciones entre organizaciones: todas las organizaciones alemanas de rescate aéreo han acordado, en el marco del Foro Enneker de Tegernsee de 2025, establecer respectivamente sistemas de gobernanza clínica y trabajar conjuntamente en su implementación.7 A nivel internacional, se está conformando la European Governance Alliance en HEMS.
Desde un punto de vista realista, la gobernanza clínica requiere recursos humanos, técnicos y administrativos. Una financiación sostenible debe formar parte de la financiación habitual de los servicios de emergencias y rescate y del salvamento aéreo, como inversión directa en la seguridad de los pacientes.
Implementar la gobernanza clínica: 5 pasos
La implantación de la gobernanza clínica se lleva a cabo de forma gradual, en unidades pequeñas, con experiencias contrastadas, antes de ampliarla a mayor escala.
Precisamente las unidades más pequeñas, como las estaciones de rescate aéreo,bases de vehículos de emergencia médica o los equipos especializados, ofrecen las condiciones ideales para dar los primeros pasos: las estructuras son manejables, las vías de comunicación son cortas y resulta más fácil establecer una cultura de feedback directa.
1. Establecer una cultura justa
El fundamento más importante para que los procesos de gobernanza clínica funcionen es una cultura justa llevada a la práctica. Esta cultura surge de un liderazgo basado en la confianza, que se centra en la confianza y el desarrollo, así como de la disposición de los directivos a abordar abiertamente sus propios errores e incertidumbres.
2. Estructurar los análisis de casos
El objetivo es un aprendizaje sistemático: los casos se analizan de forma moderada, se documentan y, cuando procede, se reflexiona sobre ellos de forma conjunta entre los distintos operadores. Como punto de partida, resulta adecuado abordar de manera intencionada casos con desenlace positivo, antes de pasar a intervenciones más problemáticas.
3. Implantar y aplicar los estándares
Los PNT se elaboran de forma participativa en equipo y se consideran herramientas ágiles en las que se incorporan continuamente los conocimientos extraídos de los informes CIRS, los análisis de casos y la eficacia clínica. Las listas de comprobación para procedimientos poco frecuentes o críticos complementan los PNT y deben practicarse periódicamente. No deben quedarse solo en el papel.
4. Usara datos y establecer feedback
Es recomendable definir pocos indicadores, pero claros: es preferible contar con cinco indicadores sólidos, con auditorías y feedback periódicos, que con una lista inabarcable. Una documentación digital de las intervenciones a nivel general y un registro de emergencias proporcionan la base de datos necesaria para realizar evaluaciones sistémicas y la retroalimentación desde el hospital.
5. Interrelacionar la formación, el entrenamiento y la investigación
Un concepto de formación sistemático transmite las estructuras, los procesos y la cultura desde el primer momento. Los conocimientos adquiridos en las intervenciones, los análisis de casos y las evaluaciones de datos e incorporan de forma específica al plan de estudios y cierran el ciclo:
Práctica → Análisis → Entrenamiento → Práctica modificada.
Práctica → Análisis → Entrenamiento → Práctica modificada.
La gobernanza clínica en acción: cómo WEINMANN presta apoyo con tecnología médica y datos de sesiones
La gobernanza clínica se sustenta en datos, estándares y retroalimentación. La tecnología médica por sí sola no basta para crear una cultura justa ni para llevar a cabo análisis estructurados de casos, pero aporta elementos fundamentales: dispositivos fiables, equipamiento estandarizado y datos de sesión estructurados.
La plataforma basada en la nube WEINMANN Connect agrupa la gestión digital de los dispositivos: en combinación con MEDUMAT Standard² y MEDUCORE Standard², transmite los controles de funcionamiento y facilita los datos de la sesión de forma centralizada; en el caso de MEDUCORE Standard², incluye el envío de datos de ECG al hospital de destino. Para los servicios de emergencias y rescate de Alemania, WEINMANN Connect puede conectarse al sistema de gestión RETTpro a través de una interfaz.
Así, WEINMANN ofrece tecnología médica, servicios y soluciones de documentación como un elemento más del enfoque de gobernanza, pero no sustituye a un sistema de gobernanza basado en la cultura justa y en reuniones moderadas. Si desea más información o un asesoramiento personalizado, no dude en ponerse en contacto con nosotros.
Preguntas frecuentes
No, no existe ninguna ley a nivel federal que prescriba la gobernanza clínica como sistema global. El control de calidad en los servicios de emergencias y rescate se regula mediante la legislación regional, las entidades responsables, la dirección médica, los PNT, los CIRS y los registros de emergencias. Un sistema de gestión del cumplimiento normativo (CMS, por sus siglas en inglés) orientado a la conformidad con las normas no es lo mismo que la gobernanza clínica.
La responsabilidad médica recae en la dirección médica. Desde el punto de vista organizativo, la gobernanza clínica necesita el respaldo de la entidad responsable y de la dirección, en lo que respecta al tiempo, la moderación y la documentación. Los equipos de intervención aportan la experiencia práctica y el feedback a partir de los cuales el sistema aprende.
Un CMS garantiza el cumplimiento de las normas y unos procesos estructurados. La gobernanza clínica va más allá: se centra en la calidad asistencial, los resultados de los pacientes y la cultura del aprendizaje, y combina la práctica, el análisis y la formación en un ciclo integral.
No, la gobernanza clínica vincula estos instrumentos en un marco integral. Los círculos de calidad, los CIRS y las presentaciones de casos solo cobran verdadera eficacia cuando se combinan con estándares, datos y sesiones de análisis moderados de los casos.
Una presentación de un caso describe el desarrollo de una intervención. Un análisis estructurado de un caso va más allá: reflexiona de manera conjunta, compara el procedimiento con el PNT, extrae puntos de aprendizaje y los documenta.
En principio, se recomienda la anonimización o la seudonimización, una finalidad claramente definida, restricciones de acceso y un análisis orientado a la seguridad del sistema, no a la evaluación individual. La implementación concreta depende del organismo responsable, la legislación regional y las condiciones técnicas, y debe coordinarse con el delegado o la delegada de protección de datos. Esto no sustituye al asesoramiento jurídico.
1 Strobel J, Rücker K, Stanley M, Dahmen J: Clinical Governance – Perspektiven für eine bessere prähospitale Notfallversorgung. Notfall + Rettungsmedizin (2026). doi:10.1007/s10049-025-01677-3
2 Lücker P, Kästner A, Fischer L et al.: Feedback für Rettungsdienstmitarbeitende als Chance für eine bessere Notfallversorgung? Qualitative Interviews. Notfall + Rettungsmedizin (2026). doi:10.1007/s10049-026-01708-7
4 The Seven Pillars of Clinical Governance. NHS, North West Postgraduate Medical Deanery.
5 Gnirke A, Krautz T et al.: Qualitätssicherung … in der RKiSH gGmbH. Notfall + Rettungsmedizin (2023)
7 Prückner S et al.: Thesenpapier zum Enneker-Forum-Tegernsee 2025.